Organisation, die gegen Stress vorbeugt
Aktualisiert: vor 4 Stunden
Stress ist an der Entstehung einer Vielzahl an unterschiedlichen Krankheiten beteiligt. Insbesondere bei Herz-Kreislauf- und psychischen Erkrankungen. Der Arbeits-platz nimmt eine besondere Rolle unter den Stressoren ein, da er eine der Haupt-quellen von Stress-erleben darstellt. Gleichzeitig steigen die Krankentage aufgrund von psychischen Leiden. Eine Stress-bewältigungsstrategie gehört deshalb in jede erfolgreiche Unternehmensorganisation und betriebliches Gesundheitsmanagement.
Inhalt in Kürze
Du lernst das Stressmodell Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcen Modell von Bakker und Demerouti kennen
Du erfährst welche Maßnahmen und bezüglich deiner Organisation und Personalentwicklung gegen Stress ergreifen kannst
Arbeitspsychologisches Stressmodell und was das für dein Unternehmen bedeutet
Arbeitspsychologische Stressmodelle gibt es unterschiedliche, die verschieden stark empirisch belegt sind. In diesem Artikel wird das Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcenmodell von Bakker und Demerouti vorgestellt, weil es Gegenstand aktiver Forschungen ist und die Zusammenhänge zu großen Teilen bestätigt wurden.
Das Arbeitsanforderungen-Arbeitsressourcenmodell von Bakker und Demerouti
Dieses Modell stellt den Arbeitsanforderungen die Arbeitsressourcen gegenüber. Im Zusammenspiel beider Faktoren entsteht für Mitarbeitende Stress oder aber auch Motivation. Das Modell kann deshalb nicht nur als Stressmodell, sondern auch als Motivationsmodell verstanden werden.
Mit Arbeitsanforderungen sind Aspekte der Arbeit gemeint, die zu physische oder psychische Belastungen führen. Beispiele hierfür können sein, Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen, Lärmbelästigung, Leistungen über dem individuellen Limit des Mitarbeitenden, Rollenunklarheit oder etwa schwierige Kundenbeziehungen usw.. Arbeitsressourcen auf der anderen Seite stelle die Faktoren der Arbeit dar, die zur Erreichung der Arbeitsziele dienlich sind, Arbeitsanforderungen reduzieren oder persönliche Weiterentwicklung fordern. Konkret sind das beispielsweise Autonomie, konstruktives Feedback, positive soziale Unterstützung durch Kollegen oder Vorgesetzte, gut ausgestatteter Arbeitsplatz uvm.. Später wurden dem Modell noch Personalressourcen hinzugefügt, die sich auf den Mitarbeitenden selbst beziehen. Darunter sind Faktoren zu verstehen wie, Selbstwirksamkeit, Resilienz, Optimismus, Persönlichkeitseigenschaften oder mentale Gesundheit.
Treffen Arbeitsanforderungen auf verfügbare Ressourcen (Arbeits- und/oder Personal-ressourcen), entscheidet sich, ob Stress oder Motivation entsteht. Ressourcen wirken stets positiv auf Motivation und reduzieren somit das Stresserleben. Während Arbeitsanforderungen i. d. R. Stress entstehen lassen oder erhöhen. Deshalb gilt für jedes Unternehmen eine gute Balance zwischen Anforderungen und Ressourcen zu gewährleisten, um dadurch wirtschaftlich erfolgreicher sein zu können.
Neben der Klärung der Stressentstehung und Stressbewältigung sowie der Erhöhung des Arbeitsengagements ist das Modell außerdem dazu in der Lage Burnout vorherzusagen. Die nachfolgenden Maßnahmen dienen also zusätzlich dem Zweck der Burnout-Prävention.
Maßnahmen für dein Unternehmen
Was genau leitet sich aus dem Modell für den betrieblichen Alltag ab? Direkt ableitbar ist die Tatsache Arbeitsanforderungen zu reduzieren und Ressourcen zu erhöhen, um dadurch Stress erfolgreich zu bewältigen. Der Arbeitsalltag lässt dies aber nicht immer zu und die Möglichkeiten scheinen begrenzt. Doch organisatorisch und die Personalentwicklung betreffend lassen sich einige Maßnahmen ergreifen.
Organisatorisch
Die Organisation hat eine Menge Stellhebel, um der Entstehung von Stress entgegenzuwirken und damit präventiv aktiv zu werden. Sie kann sowohl Arbeits-anforderungen reduzieren und Ressourcen stärken. Die nachfolgende Liste stellt einen kleinen Ausschnitt dar und stellt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit:
Sicherstellung von regelmäßigem und konstruktiven Feedback, insbesondere von Vorgesetzten.
Eindeutige Klärung von Rollen und deren Verantwortlichkeiten innerhalb eines Teams, Projekts, Abteilung oder Tochterunternehmens.
Den Mitarbeitenden so viel Freiräume gewähren wie möglich. Insbesondere bezüglich der persönlichen Arbeitsorganisation.
Den Mitarbeitenden ermöglichen ihren Arbeitsprozess, Arbeitsplatz oder Arbeitsinhalte selbst mit zu gestalten (job crafting).
Respektieren der individuellen Grenzen der Mitarbeitenden zwischen Beruf- und Privatleben.
Ein kollegiales Miteinander fördern, welches sich ganz besonders in der gegenseitigen Unterstützung in schwierigen Arbeitssituationen zeigt.
Den Mitarbeitenden Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen.
Physische Belastungen wie Lärm, Hitze, Luft oder Lichtverhältnisse reduzieren.
Aufgaben auf spielerische Art (playful work design) lösen lassen.
Sicherstellung von Erholungsphasen, z. B. durch Ruheräume, respektieren der Pausen, Angebote für Entspannungsübungen oder Förderung von Bewegung.
Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten zur Erweiterung des Wissens oder der Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Personalentwicklung
Auch aus der Perspektive der Personalentwicklung lassen sich einige Maßnahmen ergreifen, um insbesondere auch auf die Personalressourcen positiven Einfluss zu nehmen. Diese Liste hegt erneut nicht den Anspruch auf Vollständigkeit:
Schulung der Mitarbeitenden in Zeitmanagement und dem Setzen sinnvoller Prioritäten.
Förderung und Unterstützung bei der Umsetzung des konkreten job craftings.
Coachingangebot zur Stress-Prävention, Burnout-Prävention oder Unterstützung der individuellen Entwicklung (Karriere-Coaching, Führungskräfte-Coaching usw.).
Coaching zur Erhöhung der Resilienz z. B. durch Stärkung der Selbstwirksamkeit, der mentalen Gesundheit oder Optimierung der Kontrollüberzeugungen.
Weiterbildungsangebote zur Förderung der Stressbewältigung.
Individuelle eindeutige Klärung der Rollenverantwortlichkeiten.
Quellenangabe
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‑Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of occupational health psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 2001(Vol. 86), 499–512.
Demerouti, E. & Nachreiner, F. (2019). Zum ArbeitsanforderungenArbeitsressourcen-Modell von Burnout und Arbeitsengagement – Stand der 36 Forschung. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 73(2), 119–130. https://doi.org/10.1007/s41449-018-0100-4